Öka värdet på innehaven i portföljen

Home/Blogginlägg/Öka värdet på innehaven i portföljen

Öka värdet på innehaven i portföljen

En av sommarens lässtunder förde mig till en artikel av PE Value Creation. Artikeln handlade om cross portfolio improvement, alltså hur man skapar modeller för affärsutveckling som kan användas över flera bolag i portföljen. Av naturliga skäl är det lättare att hitta sådana inom vissa områden än andra. Modeller för inköp och IT är typiskt sett möjliga att distribuera för att på så sätt skapa ytterligare värde, medan strategiska modeller typiskt sett kräver en gemensam nämnare som t ex bransch eller plats i värdekedjan. Vissa private equity-bolag har naturligtvis strukturerade program som gör det möjligt, men min bild är att de tillhör minoriteten.

Vilka synergier kan då private equity-bolag med diversifierade portföljer åstadkomma på området värdeskapande prissättning? Nedan listar jag några möjligheter, och välkomnar samtidigt dina tillägg och synpunkter om dina erfarenheter säger annat.

Kompetensutveckling och inspiration

Att sprida kunskaper och erfarenheter är den enklaste metoden att skapa synergier på prisområdet. Det som krävs är ett eller flera möten, ny kunskap och relevanta exempel från andra bolag och branscher. Att sätta upp möten av detta slag är trots enkelheten en investering i tid, och det krävs övertygelse för att samla ledningar och styrelser från portföljbolagen. Lång erfarenhet av att arbeta med private equity-bolag i detta format har visat att ambition och investeringsnivå avspeglas i potentialen.

Taktiska prisåtgärder

Att införa en taktisk prisåtgärd innebär förbättrad lönsamhet med relativt små medel och på relativt kort tid. Åtgärden är ofta specifik för företaget eller branschen, men det finns undantag som är gemensamma för många företag. Exempel är prissättning till små kunder och prissättning av frakter. Dessa områden är ofta förbisedda av ledningen medan medarbetarna oroas av tanken på förändring. Vår erfarenhet är att när ett bolag hittat en modell som fungerar, så kan den spridas till andra med små justeringar. Nyckeln till framgång är inte nödvändigtvis modellens konstruktion, utan snarare att den accepterats av företagets kunder. Vilka är dina erfarenheter?

Prisstrukturer och prismodeller

Nu blir vi av naturliga skäl mer företagsspecifika, men även här finns lärdomar att sprida i portföljen. Ta som exempel en prisstruktur för återförsäljare eller distributörer. Själva strukturen kan naturligtvis inte kopieras till ett annat bolag, utan behöver justeras och testas i simuleringar för att målen för incitament och lönsamhet ska nås. Däremot kan delar ofta användas. Låt mig ta ett exempel från ett av vårens projekt.

Uppdragsgivaren har ett starkt varumärke men säljer produkter som i vissa kundsegment ses som en commodity. Man ville skapa incitament för återförsäljarna att växa och tillväxtrabatten viktades därför tungt i strukturen. Bolaget har ingen möjlighet att kräva exklusivitet av återförsäljarna, vilket i kombination med god tillgång på konkurrerande produkter skapar en risk för regelbundna byten av leverantör i syfte att få tillväxtrabatt vartannat år. När en fungerande modell hittats och utvärderats, kunde den distribueras till andra portföljbolag som säljer via kanalpartner.

Att förändra ett bolags prissättning kräver kunskap, kreativitet, mod och ledarskap. Private Equity-bolaget har en viktig roll för att driva synergier i prissättning genom att se till att kunskap, idéer och erfarenheter sprids. Och naturligtvis för att ställa krav som stimulerar till det där extra modet som ibland behövs.

Av Lotte Kylberg